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李嘉诚在英国帮华为撕开了美国凶猛严密的5G围堵大网

  • 来源/作者:网络
  • 类别:业界动态
  • 发布时间 :2019-03-14 11:08:18
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1996年,李嘉诚助力华为站稳香港;2019年初,他又用200亿大订单,在英国帮华为撕开了美国凶猛严密的5G围堵大网。那些曾经高呼“别让李嘉诚跑了!”的言论,现在值得重新?#25945;痔教?#20102;。

01

上世纪70年代后期,在香港地产业获得巨大成功的长江实业,开始迅速向其他产业延伸。

1979年,李嘉诚从汇丰银行购入老牌英资洋行“和记黄埔”(和黄)22.4%的股份,成为香港首位入主外资集团的华人企?#23548;搖?/p>

以此为契机,李嘉诚开始走出香港,在全球投资港口、电力、能源等领域,完成了一系列引人注目的投资,低价收购了加拿大赫斯基能源、香港电灯等多个日后成为和黄最具盈利能力的核心企业。

电讯业务也是和黄的布局重点。

从1983年起,和黄就在香港从事移动电话业务,率先推出蜂窝式移动电话。1990年,它与英国大东电报局以及中信集团合作,发射了亚洲第一颗通讯卫星“亚洲卫星一号”。

1992年和记电话在香港率先推出2G无线电话服务,1995年又成为世界第一家提供CDMA数码移动电话网络的电话公司。

在香港电讯市场,成立于上世纪20年代的“香港电话公司”一直占据着老大的位子,垄断了固话和国际电话业务。

香港回归祖国前夕,1995年港府决定解除垄断。李嘉诚看准时机,成立和记电讯有限公司,也拿下一张牌照。

可一个难题摆在了李超人面前:

和记电讯必须在3个月内完成一个综合性商业网,整合香港的移动电话、传呼与固网服务,再经过香港电信局验收。而西门子、阿尔卡特等设备供应商,趁机坐地起价,建设周期更长达6个月。

李嘉诚想到了华为。

彼时华为自主开发的产品已经显示出不俗的实力,李嘉诚考虑借助华为的技术力量?#32479;?#26412;优势完成这个项目。

而且,当时华为已决定走国际化道路,将出海第一站瞄向了与深圳一江之隔的香港。李嘉诚得知此事后,有意提供一臂之力,帮助内地企业走向海外。

1996年双方正式开展交换机业务。华为倾巢而出,郑宝用亲自负责整体项目,李一?#24615;?#24102;领着精锐工程师奔赴香港。

李嘉诚最初曾担心华为在香港可能“水土不服?#20445;?#20107;情的发展也果然如他所料:

在安装调试过程中,华为派去香港调试设备的员工发现,在内地调试很好的交换机,到了香港就很不稳定,接二连三出问题。

如果和记电讯因此通不过香港电信管理机关的检查,华为就别想在香港拿到电信设备经营权。

所有人从各个角度分析原因,可就是找不到问题症结所在。

时间变得越来越紧迫。

华为员工索?#26376;?#26469;睡袋在机?#30475;?#22320;铺,连续多日通宵调试,华为总部设计人员也?#29260;?#21608;末休息协助调试。那?#38382;?#38388;,每到凌晨两三点,项目组组长的手机就特别繁忙,不停地传递调试信息。

看到华为人如此拼命,和记公司的员工吃惊之余也大受鼓舞,纷?#21672;?#20986;援?#37073;?#22823;力协助调试。

最终,项目顺利通过了验收。

凭此,和黄在香港电讯市场进一步站稳了脚跟,华为也拿到香港电信设备的经营权,站到了香港这片土地上,并在国际化道路上越走越宽。

02

和黄涉足香港电讯市场没几年,就进军海外市场。

1991年和黄斥资84亿港币买下英国电信公司Rabbit,并于1994年推出以Orange为品牌的2G移动电话业务。

到1999年,和黄已在英国、澳洲、美国、印度、瑞士、以色列、北爱尔兰、比利时等多个国家提供移动通讯服务,Orange更成为英国本土第三大移动电讯运营商。

彼时全球电讯市场正发生巨变,2G话音业务的?#36203;?#36807;于激烈,3G呼之欲出,数据业务增速远高于话音业务。

可作为英国电信市场第二梯队的Orange,已经很?#35328;?#36890;过并购提升自?#28023;?#21453;而容易成为电信巨头口中的猎物。

面对技术变革和市场巨变,李嘉诚判断,与其在原有用户的基础上实现换代,不如在市场高位?#19979;?#25481;Orange,避免出现对新、老业务?#25105;撇欢?#30340;?#38480;危?#29992;套现?#24335;?#19987;心做3G业务。

那时?#20998;?#30340;前两大电讯巨头英国沃达丰(Vodafone)和德国曼内斯曼(Mannesmann),正为争夺龙头地位打得不可开交,它们谁能买下Orange,谁就可以成为真正的老大。

果然,Orange可以出售的消息刚刚放出去,沃达丰与曼内斯曼就打上门来。

1999年10月,李嘉诚派他的得力干将霍建宁飞赴?#20998;蓿统?#21806;Orange一事与曼内斯曼和沃达丰谈判,激发两家竞买。

最终,霍建宁给李嘉诚带来了天大的好消息:曼内斯曼公司以480亿港元现金、价值700亿港元的10%曼内斯曼股份为代价,收购和黄在Orange中49%的股份。

当初用84亿港币收购的Orange以1180亿港币卖出,李嘉诚此役净赚十几倍的利润。

更令人意想不到的是,欲称雄?#20998;?#30340;沃达丰因为在家门口?#25442;?#21475;夺?#24120;?#23454;在?#20160;?#19979;这口气,它索性以1850亿美元的天价直接收购了曼内斯曼,完成一桩世纪并购大案。

和黄趁机将曼内斯曼的股份卖给沃达丰,并换来价值1300亿港币的沃达丰股份,和黄于交易中再进帐超过500亿港币,最终变成溢利高达1680亿的大买卖。

李嘉诚?#20004;?#37117;对“千亿卖橙”引以为傲,这不仅大大巩固?#25749;?#40644;的财力,更一举夯实了他在香港及整个华人?#25506;?#30340;地位!

03

和黄退出Orange两个月后,就以44亿英镑投得英国最大频宽的A级3G牌照。随后又参加德国的3G牌?#31449;?#26631;,由于多家国?#20160;?#22242;?#21512;?#21700;抬价格,导致牌照成本远超预期。

一番权衡后,李嘉诚退出了德国3g的竞购。

?#25749;?#20004;年,和黄绕开德国,接连拿下了意大利、奥地利、瑞典、丹麦和爱尔兰的3G牌照,前后花费近250亿美元。

刚刚推出3G业务时,和黄也曾饱受手机短缺和技术困扰。业务一直亏损,但李嘉诚始终不?#29260;?#35201;求地产、零售、赫斯基能源、港口等和黄其他几块业务提高利润,以此来维持3G业务。

直到2010年,和黄的?#20998;?#30005;信业务首次实现盈利。

李嘉诚还热衷于借助技术改善实现价值增值。

在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP抢夺其话费市场时,他听说这种新技术可以无限度降?#32479;?#26412;,便果断让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。

2008年金融海啸和2010年欧债危机过后,很多优?#39318;?#20135;的价格变得十分便宜,长于“低买高卖”的李嘉诚再?#20301;?#24471;抄底机会。

特别是从2013年开始,长和系?#27426;?#22312;香港及内地甩卖资产,转而投资于全球电信、电力、水务、天?#40644;?#28207;口、商业零售等多个领域,短期内可能赚不了大钱,却能保证一个稳定的回报,安全性更强。

2014年,李嘉诚以2.25亿英镑投得英国4G牌照,以7.8亿欧元收购爱尔兰电信公司O2 Ireland;

2015年,他斥资102亿英镑收购英国第二大移动电信运营商O2;

2018年,又吞并意大利电信巨头Wind Tre……

在电?#35835;?#22495;的这一系列大?#30452;什?#36141;,为李嘉诚日后助力华为埋下了伏笔。

五年间,李嘉诚抛售了近1700亿港币的内地资产,收购的海外资产则超过5000亿港币,而且主要落子在英国、澳洲、加拿大、德国、新西兰等国。

这些地方不仅投资环境良好、开放程度较高、法律制度完备,也是和黄的“铁哥们”汇丰银行势力所及之处。通过汇丰银行提供的融资和情报,李嘉诚得?#26376;?#21040;大量优?#39318;?#20135;。

经过多番挪腾,到2017年长和系已经成为完全以?#20998;?#20026;大本营的跨国集团,54%的息税摊销前利润(EBITDA)来自?#20998;?而在?#20998;?#33719;得的利润中,高达43%来自电讯业务。

长和电讯业务更是遍布亚洲、?#20998;蕖?#28595;洲,全球用户1.3亿人,每年营收近900亿港币,贡献的利润远超其他业务。

李嘉诚旗下“?#20998;?集团”也成为?#20998;?#24191;为人知的电讯品牌,在?#20998;?#30005;讯市场占据重要位置。

正是通过在?#20998;蕹中?#24182;购,充分发挥规模协同效应,长和电讯得以跻身?#20998;?#19968;流电信运营商。

2018年,为争夺高科技领域主导权,美国公然围堵华为,试图将其排除在5G网络建设之外,还怂恿加拿大扣留了华为首席财务官孟晚舟。

李嘉诚再次挺身而出,让他旗下的两家英国电信公司“Three UK”和“O2”与华为签订了数十亿英镑的5G大单,另外两家英国电信商沃达丰和EE也公开表示,不会将华为5G设备排除在外。

事实上,作为“五眼联盟”的?#31245;保?#33521;国在信息安全上被认为比美国还要严。

在华为和英国各大移动通信运营商的紧密合作下,英国政府公开表示华为5G风险在可控范围之内,随后新西兰、德国等国家在华为问题上的态度也纷纷松动。

04

作为一个危机感很强的人,李嘉诚对于世界大势格外有感,总是花最多时间考虑失败,在?#27492;品?#24179;浪静之时,仔细研究可能出现的意外及解决办法。

这让他在?#25506;?#39118;云几十年,多次穿越政治和经济周期,?#36127;?#36367;对了全球经济的每一步节拍。

几年前,李嘉诚出售部分中国地产业务,转而在?#20998;?#22823;?#30452;什?#23616;包括电讯业务时,曾?#27426;?#24191;受指责,甚至有?#25945;?#39640;呼:“别让李嘉诚跑了!”

如今回头看,这件事变得有意思了:

首先是,如果没有他当年对?#20998;?#30005;讯业务的大?#30452;什?#23616;,恐怕也就没有他对华为的再次助力了。

而据了解,李嘉诚还正让长和集团依托其全球业务,给更多的中国企业担当渠道或铺路石的角色,?#28909;?#24110;小?#36164;?#26426;打入更多市场。

其?#38382;牽?#33509;要讨论,通过业务贡献国家的话,起码华商韬略会认为,李嘉诚通过其海外业务来帮助中国企业在海外市场获得更好的发展,其贡献和意义要远远大过他在内地市场继续多开发一些房地产。

从这个意义上?#25285;?#23545;一些企?#30331;?#20123;年推动的国际化,甚至被戴上“出?#21360;?#24125;子的海外投资,其实也都值得重新?#25945;痔教幀?/p>

05

经?#35752;?#36947;

“做人的一等智慧,经商的一流学问”。意思是?#30340;?#35201;相信世界上每一个人都精明,要令人信服并喜欢和你交往,那是最重要。这就是李嘉诚先生做人之道。

在激烈的?#36203;?#20013;多付出一点,便可多赢一点。就像参加奥运会一样,跑第一的胜出第二及第三就是快了那么一点。若是跑短程的,可能是不够?#24187;?#20043;差,所以快一点就是赢。这就是李嘉诚经?#35752;?#36947;。

李嘉诚成功秘诀:业务多元化、擅用资本?#23433;?#25216;”。

用人之道

在李嘉诚新组建的高层领导班子里,既具有杰出金融头脑?#22836;?#20961;分析本领的财务专家,也有经营房地产的“老手?#20445;?#26082;有生气勃勃、年轻有为的香港人,也?#20982;?#39118;严谨善于谋断的西方人。李嘉诚今日能取得如此巨大的成就,是和他回避了东方式家族化管理模式分不开的。

他起用的那些洋专家,在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团,使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作;而对外,李嘉诚不但把西方人作为收购的主要对象,而且让西方人作为进军西方市场的主导。

李嘉诚深知,不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人,而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长,恰当合理运用不同才能的人。因此,他的智囊团里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人,又有一批老谋深算的?#28595;?#22763;”。

在总结用人心得时,李嘉诚曾形象地?#25285;?#22823;部分人都有长处和短处,需各尽所能、各得所需、以量材而用为原则。这就像一部机器,假如主要的机件需要用五百匹马力去发动,虽?#35805;?#21305;马力与五百匹相比小得多,但也能发挥其部分作用。

学会识钱

“识赚钱更要识使钱”。李嘉诚坦言,对赚钱的重视程度不及捐钱,形容李嘉诚基金会是其第三个儿子,在财富代代相传的观念中,基金亦是其一“接班人?#20445;?#26399;望这种想法能在中国人社会扩大和?#26377;?#35828;为慈善卑躬屈膝在所不辞,亦会选择以“建立自我,追求无我”为墓志铭。

取之社会,用之社会。自1980年创立基金会?#20004;瘢?#26446;嘉诚?#20005;?#20854;捐出145亿港元。对于财富,李嘉诚?#25285;?#22810;年前的一个晚上,他?#32439;?#21453;侧,最后豁然开朗,他顿悟了把基金会视作第三个儿子的道理,这样才会全心全意爱护,给其分配财产,使基金获得所需资源,落实一切公益专案,把自己的心愿永远?#26377;?#19979;去。

基金会成立33年来,从不向外募捐,捐款人只有李嘉诚一人,他不求名,在内地捐款,拒绝所有的建筑物以他的名字命名。他规定基金会80%以上的捐款用于大中华地区,不超过20%的用在海外。


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